Start-up Kavramı ve Yapılandırma Süreci Üzerine Yorumlamalar – Bölüm: 2

Yazımıza kaldığımız yerden devam edelim. Start-up Kavramı ve Yapılandırma Süreci Üzerine Yorumlamalar

Start-up’larda İç Yapı Süreçleri Hızı ve Öneriler

               Start-up’ların günümüzde öğrencilerden dahi oluşan yapılar olabileceğinden bahsetmiştik. Öğrenciler olmasa bile, reel iş hayatında hali hazırda çalışmakta olan kişilerin de bir araya gelip start-up’lar yaratmasıyla da karşılaşabiliyoruz. Bu iki cümlenin değindiği ortak bir nokta bulunmakta. Yani yapıların başlangıcında ilk bakmamız gereken nokta burada bulunmaktadır. Öğrencilerden veya hali hazırda başka işlerde çalışan kişilerden oluşan bir start-up’ta, olağanüstü bir kişi veya durum olmaması halinde herkes işin başında ‘’yarı zamanlı’’ olarak bulunması yaygın bir durumdur. Yani bütün iş, kurucuların tam zamanlı görevlerinden ayırabildikleri zaman dilimleri içerisinde gerçekleşmektedir. Bu durumun yarattığı koşullar start-up’ların geleceklerinde oldukça belirleyici bir özelliğe sahiptir. Ne anlatmak istediğimi şimdi sizlere daha iyi açıklayabilirim.

               Benim geçmiş tecrübelerim ışığında verebileceğim ilk tavsiye, projenin kurucu ekibinde en az bir kişinin tam zamanlı olarak projenin başında olması gerektiğidir. Faaliyete geçirilmeye çalışılan proje eğer bir ürün üzerinden gerçekleşiyorsa, ürünün geliştirilmesi için bu durum daha hayati bir önem arz ettiği inancı içerisindeyim.

               Onaylayacağınızı tahmin ettiğim üzere, ortada elle tutulur bir ürün olmaz veya oluşmazsa, diğer tüm kurumsal ve operasyonel süreçler doğaları gereği boşa çıkacak olup, herhangi bir anlam sahibi olmayacaktır. Projenin kurucu ekibinin tümünün işin başında ‘’yarı zamanlı’’ olarak (part-time) ilgilenmesi halinde nelerle karşılaşabiliriz? Tecrübe ve gözlemlerim şu maddeleri ortaya çıkarmamı sağlamıştır. Bu maddeler;

  • Projede süreç yavaşlamaları,
  • Proje ürün oluşturulmasında hata paylarında yükselme olasılığı,
  • Yapılan işin daha çok kontrol edilme ihtiyacının yüksek ehemmiyetle duyulması,
  • İç ve dış yapı ilişkilerinde kopukluklar veya atlamalar yaşanabilmesi,
  • Kuluçka merkezleri çatısı altında bulunulması halinde, sahne günlerine yetişememe veya eksik hazırlıklarla çıkılabilmesi,
  • Projenin bütününde eksik işlerin gerçekleştirilme olasılığı gibi nihai sonucu etkileyebilecek, kuvvetle muhtemel genel bir başarısızlık yaratıp projenin ve ekibin tasfiyesiyle noktalanan bir süreç başlatacaktır.

               Verilen bu maddeleri bir zincirin halkaları gibi düşünmemiz mümkündür. Maddeler, ilki hariç olmak üzere gelişigüzel sıralanmıştır, evet, ancak birçoğunun başlangıç noktası genel hatları ile ilk maddeye dayanmaktadır. Projenin bütününü kapsayan süreçte olağanüstü bir yavaşlığın hâkim olması pek çok dolaylı yoldan diğer maddelerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamaktadır. Burada ‘’olağanüstü’’ sıfatı özellikle kullanılmıştır. Start-up’ın iç bünyesinde gerçekleşen tüm süreçle ilgili olarak hız kavramı bu konunun ana kavramıdır.

Süreç yönetimiyle ilgili start-up’ın yöneticilerinin bilmesi gereken ilk kavram ‘’optimizasyon’’ kavramıdır. Tüm iş için geçerli olmak üzere, optimizasyon kavramı her şeydir. Yani en ideal değer yakalanmaya çalışılmalıdır. Bunun için başlıca olarak, kurucu ortaklar ve var ise diğer ekiplerin kendi içlerinde sürekli iletişim halinde olmaları gerekliliğidir.  Projenin oluşturulma ve tutundurma süreçlerindeki hızla ilgili olarak optimizasyon kavramının önemi şuradan gelmektedir.

               Çok hızlı bir sürecin gerçekleşmesi veya gerçekleştirilmesinin hedeflenmesi, belki de yapılmaması neredeyse kesin olan hataların bile yapılmasına sebep olabilir. Tıpkı hayatın diğer alanlarında olduğu gibi burada da ‘’hız felakettir.’’ Çok hızlı bir süreç, profesyonelliğin baş düşmanlarından biridir. Zaten amacımız en üst seviyede profesyonel bir süreç geçirmekti. Yüksek bir hız, detayların gözden kaçması, çoğu zaman gelişigüzel işlemlerin gerçekleştirilmesi, ekibin kimi zaman yaptık demek için işlerinin bazılarını yapmasına, telaşın ve paniğin hâkim olduğu bir atmosfer yaratılmasına, uzun vadede tekrardan gözden geçirilmesi ve düzeltilmesi gereken noktaların yaratılmasına ve en nihayetinde o veya bu sebeple sürecin eksik bir yapıda geçirilip ilgili sunumlara veya piyasaya eksik bir şekilde çıkılmasına vesile olabilmektedir. Bu, aslında olan bir potansiyelin ekibin kendi eliyle öldürülmesi anlamına gelmektedir.

Tam tersi açıdan bakarsak yüksek hızlı bir süreç gibi çok yavaş bir süreçte farklı açılar ve perspektiflerden aynı veya benzer sonuçları doğuracaktır ve her halükârda başarısız bir sonuç elde edilmesi ilgili ekibin varış noktası olacaktır. Özellikle de tüm ekibin yarı zamanlı işin başında durmasından kaynaklı ortaya çıkan yavaşlık ise akla gelen ilk yavaşlık çeşididir. Çünkü fazla yavaşlık ‘’atıllık’’ oluşturur. Böylesi bir döngüye girilmesi, gözle fark edilmeden projenin yavaş yavaş ortadan kalkmasına veya askıya alınmasına yol açmaktadır. Buna mühendisliğe dayanan bir projede de bizzat şahit olmuş bulunmaktayım. Yani kişiler üzerindeki motivasyonda dinamiklik kaybedilmiş olur. Tıpkı atalarımızın da dediği gibi ‘’bugünün işini yarına bırakmamak lazım.’’

Buradaki psikolojik eşik çok iyi kavranıp çok ama çok dikkat etmek gerekliliği söz konusudur. Bu eşiğin altına düşmeye sebebiyet veren her türlü sorunun üstesinden gelinmesi lazımdır. Bu sebeple projelerin kendileri ne kadar güçlü olursa olsun bu tip sorunlardan kaynaklı çoğu start-up hayat bulamadığı görülmektedir. Durumun izahıyla ilgili olarak basit bir örnek vermemiz gerekir ise, hastanelerdeki kalp ritim cihazları bu noktada harika bir örnek teşkil etmektedir. Çok hızlı bir kalp ritmi kalp krizine yol açıp ölüme sebep olur. Yavaş bir kalp ritmi ise vücut ihtiyacını karşılayamadığından yine ölüme sebep olur. Ama bedenin yaşına, kilosuna ve yapısına uygun bir kalp ritmi sağlıklı bir yaşam yaratmaktadır. Umarım bu örnek start-up süreçlerindeki hız kavramının önemini açıklamaya yardımcı olabilmiştir.

Start-up İç Yapısında Gerekli Görev Tanımlamaları ve Prensipler

               Tam zamanlılık prensibinin niteliği ve önemini belirtmiş bulunuyoruz. En nihayetinde ortada bir iş var ve bu iş yarı zamanlı da olsa, tam zamanlı da olsa bir ekip olarak yapılmak zorunda. Bu başlık altında temel görev tanımlamalarını, görevlerde bulunan kişilerin bireysel olarak ve ekip olarak yapmaları gereken temel işlerden bahsetmek gerekiyor.

               Standart bir proje yapısında, ürünün kendisinin geliştirilmesi halinde temelde iki adet görev kalıyor. Bunlar;

  1. Pazarlama
  2. Mali İşler

Bu noktada esas önem mahiyeti pazarlama işi hakkındadır. Çünkü proje yatırım alana kadar ortada sermaye anlamında herhangi bir kaynak olmayacağından herhangi fiziki bir mali yönetim işinden söz edilmesi neredeyse mümkün değildir. Maliyet düşüklüğü prensibinden zaten bahsetmiştik, bunun dışında aktif bir nokta oluşum sürecinde yoktur.

Esas mali işler yönetimi tutundurulma, yani yatırım alındıktan sonraki süreçte söz konusudur. Oluşum sürecinde en büyük mali ihtiyaç ürünün kendisi için AR-GE harcamaları olabilir ama bir açıdan oluşum süreçlerindeki AR-GE, ürünün kendisi olarak da görülebilir. Yani bir bütünlük söz konusu. Ancak oluşum sürecinde de mali işler görevi yabana atılmamalıdır. Çünkü gerçekleştirilmesi gereken temel bir iş bulunur bu konu hakkında. Bu iş özünde, yatırımcı sunumlarında ve olası görüşmelerde kullanılacak olan finansal tablonun hazırlanışıdır. Yani bir diğer deyişle fizibilite hazırlanması. Hazırlanan bu finansal tablo son derece detaylı (zorunlu hukuki mali giderlerinde kapsandığı bir şekilde) ve gerçekçi olmalıdır. Bu tablonun hazırlanması için çok iyi bir araştırma yapılmalı, gerekli ana kalemler tespit edilmeli ve gerekir ise mutlaka mali işlemler konusunda deneyimli birisi tarafından destek alınmalıdır.

ÖNERİLER

               Bunun dışında ilgili finansal tablonun hazırlanışı için tecrübelerim ışığında birkaç önerim bulunmakta.  Önerim, yatırımcı şirketlerin yatırımlarını start-up’lara faz faz gerçekleştirebilmeleri üzerine kurgulanmıştır. Yani tek seferde talep edilen sermaye elde edilememesi, karşılaşılması muhtemel bir durumdur. Belirtilen bu bilgi ışığında birden fazla finansal tablo hazırlanması gerektiğine de inanıyorum.

Bir tanesi start-up’ın genel yapısı için neyin nerede kullanacağını anlatan gerekli olan standart tablo, diğerleri ise faz faz gelecek olan yatırımın dağılımını gösteren tablolardır. Parçalar halinde hazırlanan diğer tablolar, ekibin kendisinin araştırma ve görüşleri doğrultusunda hazırlanacak kısa-orta vadeli hareket planları doğrultusunda hazırlanması gereklidir. Bu, yatırımcıya gösterildiğinde daha profesyonel, daha yetkin bir ekibin işin başında olduğu imajını güçlendirilebilmesine sebep olacaktır. Şahsi deneyimlerim sonucunda bu tip bir hazırlık yapılmasının zor ama doğru bir hareket olacağı inancı içerisindeyim. Tabii ki tartışılmaya açık bir konudur.

               Mali işlemler konusunda bir diğer ufak tavsiyem ise, sunumlar ve gelecek süreç planlamaları için hazırlanan finansal tabloların tamamen bir A.Ş’ye yönelik hesaplanması uzun vadede daha sağlıklı sonuçlar yaratacaktır. Sermayede tasarruf sağlamak amacı ile Limited Şirket vasfına yönelmek tam bir profesyonelliğin önüne geçeceğine inanıyorum. A.Ş’lerin hukuksal yapıları teorik olarak tam bir kurumsallık üzerine kurulduğundan dolayı yazının üstüne kurgulandığı ‘’kurumsallık ve profesyonellik’’ ilkeleri proje içerisine yapısal olarak yerleştirilmesinin de resmi olarak önü açılmış olacaktır. Yatırımcının karşısına ilerideki süreçte A.Ş olma kararı ile çıkılmasının hem doğru, hem de etkili bir karar olacağı inancı içerisindeyim.

               Oluşum sürecinde ürün geliştirmeden sonraki en önemli iş pazarlama kısmıdır. Doğru yöntemlerle, doğru formatlar altında, doğru zamanda doğru kişi ve gruplara ürününün sunumu, yani pazarlaması yapılmazsa verilen tüm emekler ve planlanan hedefler otomatikman boşa düşmektedir.

Dolayısıyla ürün geliştirilmesi sonunda en fazla işgücü bu noktaya verilmelidir. Hatta gerektiği durumlarda, start-up’ın kendisini oluşturan tüm ekip pazarlama operasyonlarının içerisinde fiilen görev almalıdır. Bunda garipsenecek bir durum yoktur, çünkü resmi bir şekilde belli bir hacmin üstüne gelene kadar tam bir kurumsal yapıdan zaten söz edilemez, bunu pek çok kez belirtmiştik. Hatta start-up’ın ilk safhalarında bütün ekibin pazarlama operasyonları içerisinde olmasının proje için oldukça yararlı olduğu görüşündeyim. Bu, projenin üstüne inşa edildiği pazarla ilgili çok daha fazla gözlem yapabilme imkânı doğuracağı gibi, pazarlanan ürünün kendisiyle ilgili olarak daha fazla fikir sahibi olunması sağlanabilmektedir. Yani belki de ekip üyelerinden biri veya birileri ürünün kendisiyle ilgili olarak gelişime açık noktalar saptayabilmesi olası yaratılmaktadır. Bu da direkt olarak üründe kalite artışı demektir.

Aynı zamanda, sahadaki pazarlama operasyonlarında tüm ekipçe bulunmak, ekip motivasyonunu arttırıp, ekibin genel ruhundaki çalışma azminde bir artış yaşanması, kişiler bazında daha keyifli bir süreç geçirilmesine olanak sağlayacaktır. Bu ruh asla hafife alınmamalıdır. Tekrardan hatırlatmak isterim ki, yatırım genel olarak ürünün kendisine değil, ürünü hayata geçiren ekibe yapılır.

Devamı bir sonraki bölümde.

Saygılarımla…

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here