Yazı serimizin bu son bölümüyle kaldığımız yerden devam edelim.
Yazının bu kısmına kadar, ürün geliştirme, pazarlama ve mali işler gibi her start-up’da bulunan genel geçer görev tanımlamalarına yer verdik. Eğer standart görev tanımlamaları ve ekip içi yapısı çok başarılı bir vasfa sahip olsaydı, bugün bu kadar büyük bir oranda başarısızlık söz konusu olmazdı.
İşte bu noktada farklı bir bakış açısı ile, genelden farklı, yeni bir görev tanımı ile daha sağlıklı bir yapı dizayn edilebileceğine inanıyorum. Bu görev tanımı, pek çok şirketin bünyelerinde yeni yeni yer bulmaya başlayıp önemi ortaya çıkan ‘’İş Geliştirme’’ biriminin görev tanımına dayanmaktadır.
Belirtilen görev tanımlamalarının, ünvanlarının yanında ekip içerisinde mutlaka ‘’kurumsallık ve süreçlerden’’ sorumlu bir kişi bulunmalıdır. Bu kişi pazarlama başta olmak üzere tabii ki diğer süreçlerde de mutlaka bulunacak olup destek sağlayacaktır. Ancak ekip içerisindeki esas görevi;
- Yazılı belgelerle dökümantane bir iş akışının tesisi,
- (eğer varsa) Ekibin bağlı bulunduğu kuluçka merkezleri ile olan ilişkilerinin sağlanıp yönetilmesi,
- Ekip içerisindeki hareketlerin ve iletişimin (anlık iletişimler değil, daha uzun soluklu iş paslamaları gibi) doğru bir şekilde gerçekleşmesini sağlamak, gerektiği durumlarda (eksikliklerde vs.) müdahale etmek,
- İleride uzun vadede ekip içerisindeki kimsenin herhangi bir sorun yaşamaması için iş yapısı içerisinde metin bazlı yazılı bir akışın sağlanıp kayıtlarının tutulması,
- Pazarlama olarak değil, start-up’ın dış ilişkilerinde temasların sağlanması, (bu temasların daha profesyonel bir destek için genelde kurucularla birlikte.)
- Sahne zamanlarında sunumun hazırlanmasının temel sorumluluğu ve onaylanması halinde sunumda fiilen görev alınması,
- Gerekli bürokratik ve resmi evrak işlerinin takibi, uygulanması ve belgelerin hazırlanması,
- Ekipte profesyonel bir yapının oluşturulması amacı ile, doğru iş gücü dağılımının yapılması. Yani mümkün mertebe kurumsal ve doğru bir iş akış şemasının hazırlanıp ara ve bazı ana görevleri kişilere dağıtmak,
- Başlangıçta tıpkı bir denetim kurulu varmış gibi, proje sahiplerinin yatırımcı vb. gibi dış çevreye daha doğru taahhüt verilmesi, daha sağlıklı bir süreç yönetiminin sağlanıp geçirebilmesi için iç denetçilik görevini de üstlenip, ana yöneticiler ile belirlenmiş tarih aralıkları ve rapor formatında raporların tutulup proje sahiplerine- yöneticilerine sunma, gerekli görülen yerlerde yorumlarda bulunmak.
Bu ve buna benzer görevlerden sorumlu bir kişi, her proje ekibinde standart olarak bu işleri yapabilmesi teknik olarak tam bir şekilde mümkün değildir. Proje ve ekip içerisindeki prosesler ilerledikçe yeni görev tanımlamaları gelebilir veya bu maddelerden bazıları daha uygulanmaya konulabilir. Belki bu maddeler bir bütün olarak ilk duyulduğunda start-up’lar için pek bir anlam ifade etmeyebilir ya da bazı kafa karışıklıklarına yol açabilir. Bahsi edilen görev tanımı-pozisyon hakkında temelde tek bir nokta anlaşılması gereklidir. Burada önüne geçilmek istenen esas sorun karmaşalar-kargaşalardır.
Reel sektörde pek bir fiili tecrübesi bulunmayan genç ekiplerde daha yaygın olarak görünen karmaşıklıklar; çoğu zaman özünde basit sorunları barındıran ancak anlaşılıp önlenmesi git gide zorlaşan sorunlardır. Bu tip kargaşalarda herkes, her işin ucundan tutmalıyım veya tutmalısın mantığından dolayı oluşabilmektedir. Kurumsallıktan sorumlu bu kişi, bahsi edilen sorunların yaşanmaması için görevli olan kişidir aslında. Ekip içerisinde yapılan görev dağılımlarının doğruluğunu arttırmaya yönelik proje sahipleri ile birlikte çalışmalarda bulunmak ve bu dağılımların en sağlıklı bir biçimde devam edilmesini sağlamak bu kişinin görevidir. Bir diğer deyişle de yönetici diyebiliriz. Gerçek bir şirketteki Genel Müdür gibi de değerlendirebilmesi mümkündür. Bu kişi, özellikle de oluşum sürecinde bulunan bir start-up’da temel yazışma ve raporlama gibi basit görülen ancak hayati öneme sahip işleri üstlenerek, projenin geliştirilmesinde görev alan ekibin sırtından çok büyük bir yük almış olmaktadır. İleride herhangi bir soru veya durum karşısında cevap verilebilmesi için, ayrıca düzenli aralıklar ile proje içerisinde kim ne yaptı, ne etti gibi soruların cevaplarına yönelik kayıtların tutulması gerekir. En azından benim inancım bu yöndedir.
Bir start-up’ın fiziki ve mali yapıları gereği profesyonel iş hayatında oldukça tecrübeli yöneticileri bünyelerine katmaları pek mümkün değildir. Tabii ki bu durum büyümenin sağlanıp gerçek bir şirket vasfına sahip olunduktan sonra ortadan kalkmaktadır. Ancak belki bu tip kişilerden yarı zamanlı danışmanlık hizmeti alınabilir veya yatırımcılara bu yönde bir talepte bulunulabilir. Ancak özellikle de öğrenci vasıflı genç bir start-up ekibinden söz ediyorsak, kurumsal yapıya sahip şirketlerde birden fazla staj yapmış kişiler bu pozisyon için en uygun kişilerdir. Bu kişiler kurumsal bir yapı ne demektir, nasıl bir işleyiş söz konusudur, kurumsallıkta ve şirketlerdeki yöneticiler hangi ana prensiplere göre hareket etmektedirler gibi idari bir süreç yönetiminde mutlaka bilinmesi gereken bilgileri gözlemleme imkanı bulmuş, düşük pozisyonlarda dahi olsa o işleyişin birer parçası olmuşlardır. Yani kurumsallık konusu insanlar genelinde sıkıcı bir kavram olarak algılansa dahi ne denmek istendiğini kısa sürelerle çeşitli açılardan izleyebilmişlerdir ve küçük roller almışlardır. Veya da önceden başarılı veya başarısız start-up süreçlerinde bulunmuş kişilerde bu konum için uygundur. Çünkü bu kişiler bir sürecin neden başarısız olduğunu veya da nasıl başarıya ulaştığını yaşayarak deneyimlemiş kişiler olurlar. Yaşanmışlıktan gelen reel bilgi, dünya da paha biçilemez olan ender değerlerden biridir.
Projenin Yatırım Alması Sürecinin Başlangıç Sorusu: Day One?
Yazının sonu getirilmeden önce, geçmiş tecrübelerim ışığında çok önemli bir sorunun start-up’lar karşısına çıktığını fark etmiş bulunmaktayım. Yazının buraya kadarki diğer kısımlarında da bahsedilen tüm süreçler, planlamalar, görev dağılımları ve her türlü operasyonel faaliyetler bir bütüne yönelik oluşturulmaktadır. Yani başlanılmış bir sürecin nasıl götürülüp nasıl bitirileceği tasarlanır ve bu tasarı içerisinde bir ekip oyunu sergilenir. Genelde ise atlanan nokta tüm bu süreçlere nasıl başlanacağıdır.
Herhangi bir işe düzgünce, profesyonelce başlanılması halinde sürecin ilerleyen kısımları da tıpkı başladığı gibi gelecektir. Yani anlaşıldığı üzere işin başlangıç noktası çok önemlidir. Rekabetin her geçen gün arttığı, piyasada hareket çevikliğinin artma zorunluluğun olup likit paraya ulaşmanın daha da zorlaştığı günümüz zamanında, yatırımcılar start-up’lara yatırımda bulunurken artık daha fazla ince eleyip sık dokumaya başlamışlardır. Çünkü risk daha fazla. Temelde bu sebepten dolayı yatırım ürünün kendisinden ziyade ekibe gerçekleştirilir. Tasarlanan ürün ne kadar yenilikçi veya hali hazırda piyasada olan ürüne farklı bir bakış açısı, hareket alanı vb. gibi bir ek fayda yaratsa dahi, yatırımcıların esas dikkat ettikleri nokta bahsi edilen bu ürünün, ekip tarafından ne kadar sağlıklı geliştirilip hayata geçirileceğidir. Çünkü projenin start-up ekibi kaynaklı tasfiyesi yüksek ihtimallerle mümkün olup, ürünün kalitesine rağmen hayat bulamama ihtimali gerçekleşmesi, yapılan tüm yatırımı ölü yatırım haline gelecektir. Büyük meblağlarda gerçekleşen bu yatırımların heba olması kaldırılması oldukça zor bir yüktür. Start-up’ın tüm süreç planlamaları vb. çok iyi tasarlanmış, hatta sunum sırasında belli bir seviyede prototip aşamasına gelinmiş veya piyasa da ufak çaplı bazı faaliyetler de gösterilmiş olabilir. Ancak esas büyüme planlarına talep edilen yatırımın alınmasından sonra başlangıç faaliyetiyle ilgili net bir cevabın hazırlanmış, tüm sürecin bu başlangıç noktası ışığında sağlıklı ve gerçekçi bir şekilde tasarlanmış olması gerekmektedir. Bu noktanın belirlenmemesi, yatırım sonrası süreçte belli başlı bulanıklıklara zemin hazırlar niteliktedir. Bu hatalı zemin ise, potansiyelin altında bir süreç hatta dolaylı yoldan potansiyelin altında bir başarı oranı sağlayabilmektedir. Yatırımcılar ise bu tip bir bulanıklığın ekip içerisinde söz konusu olup olmadığını daha gerçekçi bir şekilde anlamak için ‘’Day One (Gün Bir)’’ sorusunu yöneltebilmektedirler.
Bunun anlamı şudur; Talep edilen yatırım alındı kabul edildiğinde, kurucu ve yönetici ekip olarak elde edilen bu yatırım, start-up’la ilgili olarak ilk günde ilk önce hangi noktada değerlendirilip kullanılacaktır? Yani başlangıç için aksiyon noktası saptanmaya çalışılmaktadır. Yazıda belirtmiş olduğum bu ifadeler, tecrübe edilmiş süreçlerle sabittir. Yatırımcı karşısında resmi veya gayri resmi bir sunumda, anlatımı gerçekleştirilmiş tüm sürecin başlangıç noktası konusunda net bir cevap verilememesi, daha genel geçer kabul edilen bir cevap ile dönüş sağlanması, sunum sırasında kazanılan prestijin bir anda çökmesine sebep olabilir, görüşme süresi içerisince bu prestijin tekrardan toplanması olanağı zorlaşmaktadır
Yatırımcıya Talepte Bulunulması Hususundaki Tavsiyeler
Yazının sonuna yaklaşmış bulunurken, start-up olayına farklı bakış açısı ile yaklaşmanın, çok daha olumlu sonuçlara gebe olduğuna şahit olmuş bulunmaktayım. Zaten bu yazı, konuya farklı bir bakış açısı ile bakmayı amaçlamaktadır. Normalde, çok standart bir bakış açısı ile start-up mantığına baktığımızda, kağıt üzerinde start-up ekibi belli bir miktar finansal destek ile yatırımcıya belli bir ortaklık payı teklif eder. Ama pratikte yatırımcılar parayı start-up’a verdikleri için, ‘’parayı veren düdüğü’’ çalar söyleminin de belirttiği üzere, mali kontrol ve denetimin yatırımcının elinde kuvvetli olması sebebiyle start-up ekibi yatırımcıya ortak olmuş gibi bir işleyişten de bahsedilebilir. Bu, para denilen icadın doğasından gelir. Yatırımcıların işe bu şekilde yaklaşmalarının temel sebeplerinden biri de, ilgili ekibe verdiklerinin paranın yanmayıp kendilerinden belli bir vade sonunda artı bir fark ile parayı tahsil edip kâr etmektir. Paranın ne kadar profesyonel yönetimi söz konusu olursa bu olasılık doğru orantılı olarak artmaktadır. Özellikle genç yaş grubunun oluşturduğu start-up’larda profesyonel yönetim eksikliği potansiyeline değinmiştik. Ancak proje ekibi, profesyonel bir bakış açısı ve iş planı, görev tanımlamalarını belirler ve şemaya ne kadar profesyonelce dökerse, bu ekibin profesyonellik seviyesini arttırır ve yatırımcının ekibe karşı çok daha ılımlı yaşanması mümkün olabilmektedir. Bu sayede pratikte de yatırımcı ilgili start-up ekibine ortak olur. Burada start-up kurucularının ve yöneticilerinin yatırımcıdan en büyük talebi, süreç içerisinde kendilerinden çeşitli konularda danışmanlık veya danışmanlıklar için aracılık talep edilmesi olduğuna inanıyorum. Yatırımcı karşısına idari yapı ve ‘’şirket-proje’’ anayasası (kuruluş sözleşmesinde idari ve diğer konularda ‘’oybirliği’’ ile belirlenmiş temel kurallar) net bir şekilde hazırlanmış bir şekilde çıkılmasının başarı anahtarlarından birisi olduğunu düşünmekteyim.
Şahsım adına talep edilmesi en kritik seviyede iki adet başlık belirledim. Bu başlıklar özellikle de tutundurma ve oluşum süreçlerinde çok daha hayati bir öneme sahiptir. Bu maddeler;
- Finansal Danışman
- Marka Vekili (Marka Avukatı)
En nihayetinde her proje kendi sektör ve pazarında birer marka olmak için oluşturulur. Gerçekten bir marka olmanın ise pazarlama fonksiyonun yanında pek çok hukuksal sorumluluğu da beraberinde getirmektedir. Pazarlama fonksiyonu, projenin markalaşma sürecinde ne kadar başarılı gerçekleştirilse gerçekleştirilsin, herhangi bir noktanın en ufak bir şekilde bile herhangi bir hukuksal maddeye uymaz ise tüm süreç otomatikman çökebilir veya çeşitli mali yaptırımları beraberinde getirebilir. Aynı zamanda tutundurma sürecinin başarılı bir şekilde sonlandırılmasının ardından dünya çapında yeni pazarlara girişte uluslararası çok sayıda hukuksal sorumluluklar tekrardan doğmaktadır. Bunların doğru bir şekilde bilinip sorumlulukların profesyonelce yerine getirilmesi için mutlak suretle uzman bir yol göstericiye ihtiyaç duyulmaktadır. Aynı zamanda bu tip konularda uzmanlık sahibi avukatlar, her türlü işlemlerin bağlı bulunduğu TTK gibi mevzuatlara da hakimliği olacağından standart prosedürlerde de olası yanılma ve hataların önüne geçilebilmesini sağlayacaktır.
Marka vekilinin yönetici ekibe yönelik bir diğer avantajı ise, isim hakları vb. gibi pazara girmenin temel kaideleri konusunda belirlenen koşullar içerisinde herhangi bir çıkış yolu bulamaz ise, start-up ekibinde gereksinim duyulan yeni bir ‘’beyin fırtınası’’ uygulamasını ortaya çıkarabilir. Böylece start-up olarak pazara, yani yola daha sağlam adımlarla çıkılmış olur.
Finansal danışman ise, özellikle genç yaşta olup profesyonel hayatta kabul edilebilir seviyede bir iş-yöneticilik geçmişi olmayan ekiplerin daha uzun ömürlü bir fon yönetimi ve bunların usulüne uygun bir şekilde muhasebesel kayıtlarının tutulmasına aracılık edecektir.
Son olarak; sadece start-up’lar için değil, tüm iş dünyası konusunda unutulmamalıdır ki günümüz ‘’know/how’’ dönemidir, yani bilgi dönemidir. Danışmanlık hizmetlerinin ve danışman kavramının önemi asla ama asla göz ardı edilmemelidir ve start-up’lar nezdinde ilişki kurulan yatırımcılar aslında sermayedarlıktan ziyade danışmanlık hizmetlerinde aracılıklara yönelik ilişkilerin kurulması, çok daha sağlam temelli profesyonel bir sürecin yaşanmasına sebep olacağına dair kuvvetli bir inanç içerisindeyim. Böylece başarıya daha sağlıklı ve hızlı bir şekilde ulaşabilme potansiyelinde artış yaşanabilir.
Herhangi bir akademik amaç veya yöntemle değil, sadece bireysel tecrübe, gözlem ve yorumlamalara dayalı bu yazı, umarım konuya farklı bir bakış açısı ile çok ufak dahi olsa bir katmadeğer, bir fayda yaratabilmiştir. Her günün bir önceki günden daha başarılı ve güzelliklerle dolu olan bir iş yaşamı dileklerimle…
Saygılarımla.
